Rotatividade recorde pressiona empresas a rever liderança e oportunidades de crescimento
O mercado de trabalho brasileiro vive uma mudança que obriga as empresas a rever suas estratégias de gestão. Levantamento da LCA Consultores, elaborado com base nos dados do Novo Caged, mostrou que 36% dos trabalhadores com carteira assinada trocaram voluntariamente de emprego no período de 12 meses encerrado em fevereiro de 2025. O índice, equivalente a 8,8 milhões de pessoas, foi o maior desde o início da série histórica, em 2004.
O movimento é ainda mais intenso entre os jovens. Na faixa de até 29 anos, 40% mudaram de emprego no mesmo período. Em fevereiro de 2020, eram 26%. Os números indicam que contratar deixou de ser a única dificuldade. O desafio passou a incluir a capacidade de construir razões para que os profissionais permaneçam.
Para o empresário e investidor Paulo Motta, a rotatividade não deve ser analisada apenas como uma mudança de comportamento dos trabalhadores. Ela também expõe a dificuldade de parte das organizações em acompanhar as transformações do mercado.
“Durante muito tempo, estabilidade e remuneração eram suficientes para sustentar uma relação profissional. Hoje, as pessoas também querem perspectivas de crescimento, desenvolvimento e clareza sobre o futuro que podem construir dentro da empresa. Quando não encontram isso, mudar de emprego passa a ser uma decisão de carreira”, afirma.
A edição de 2026 da pesquisa global da Deloitte com profissionais das gerações Z e millennial reforça essa mudança. O estudo, realizado com mais de 22,5 mil pessoas em 44 países, mostra que apenas 25% dos integrantes da geração Z e 21% dos millennials preferem uma trajetória marcada por promoções rápidas. A maioria valoriza um avanço mais gradual e parte dos entrevistados admite realizar movimentos laterais, ou mesmo aceitar uma posição inferior, quando identifica melhores perspectivas de longo prazo.
A relação com a liderança também entrou nessa equação. Metade dos profissionais da geração Z ouvidos pela Deloitte aponta o estresse e o esgotamento como obstáculos para assumir cargos de comando. Responsabilidade excessiva e comprometimento do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho também aparecem entre as principais preocupações.
Segundo Motta, muitas empresas ainda tratam a retenção como uma questão resolvida por reajustes salariais ou benefícios pontuais. “Há organizações que investem muito na contratação, mas pouco na preparação de quem lidera. Excelentes profissionais são promovidos para cargos de gestão sem receber formação para conduzir equipes. Quando a liderança falha, o problema não se limita ao ambiente interno. Ele afeta produtividade, continuidade e capacidade de execução”, diz.
A perda frequente de funcionários também ameaça o conhecimento acumulado pelas companhias. Na pesquisa da Deloitte, somente 54% dos entrevistados da geração Z e 60% dos millennials disseram acreditar que suas equipes conseguiriam manter o desempenho caso um profissional-chave deixasse a organização.
Para Diego Amorim dos Santos, diretor executivo com atuação no desenvolvimento de negócios digitais, a capacitação contínua passou a integrar a própria experiência de trabalho. “Aprender deixou de ser algo complementar. Quando a empresa oferece novos desafios, compartilha conhecimento e demonstra interesse pelo crescimento do profissional, fortalece o vínculo com a equipe. As pessoas querem construir uma carreira sem sentir que deixaram de evoluir”, afirma.
Nesse cenário, programas de desenvolvimento desconectados da rotina tendem a produzir pouco efeito. A retenção depende de gestores capazes de dar feedback, estabelecer critérios claros de progressão e transformar a aprendizagem em novas responsabilidades e oportunidades concretas.
“Contratar talentos continua sendo importante, mas a vantagem competitiva estará na capacidade de desenvolvê-los e preservar o conhecimento que produzem. Salário influencia a entrada e a permanência, mas não compensa indefinidamente uma liderança despreparada ou a ausência de perspectivas”, conclui Motta.
